变革要有“主攻点”(第1页)
编者按:有些领导人认为,非经历翻天覆地的变化,企业就不足以取得成功。为此,他们制定了一大堆变革目标,想让企业彻彻底底&辩耻辞迟;洗心革面&辩耻辞迟;。可事实上,这些目标之间往往各不相干,甚至相互掣肘。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;是时候抛弃这种变革的老套路了。与其&濒诲辩耻辞;广撒网&谤诲辩耻辞;,倒不如一心一意&濒诲辩耻辞;捕大鱼&谤诲辩耻辞;。实施变革的最佳方法,就是找到最为重要的那个变革点(&濒诲辩耻辞;战略要务&谤诲辩耻辞;),从而以&濒诲辩耻辞;点&谤诲辩耻辞;的切入与聚焦,实现&濒诲辩耻辞;面&谤诲辩耻辞;的突破与革新。
领导企业变革的经理人往往都有一个不可告人的小秘密:他们绝大多数的变革举措都是失败的。事实上,近四分之三的变革最后都无法达到预期目标。更令人震惊的是,31%的变革措施在付诸实施之前就被取消了。于是,很多企业雄心勃勃, 大兴变革,最终却一无所获。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;有一个办法能为你带来成功。通过系统化的方法,你可以勾画出公司未来的蓝图。未来的塑造者必须愿意阐明未来的愿景,还要全力以赴去实现这一目标。这里没有捷径可走,当你努力塑造未来时,必须有责任心、勇气与毅力来实施以下四个关键步骤:
● 设立企业未来目标,并整合资源加以实现。
● 消除阻力。
● 采取突破性策略。
● 培养实施变革的能力。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;很多人或许认为,如果像本文要求的那样详尽描述未来的愿景,只会给自己的职场生涯带来麻烦。他们心中有个&濒诲辩耻辞;小九九&谤诲辩耻辞;:&辩耻辞迟;如果我设立了一个愿景,最后却没能实现它,没准我就会丢了这份好工作。所以,最好还是太平点,别自找麻烦。&辩耻辞迟;然而实践证明,进步最慢的就是那些不肯详细地描述未来的人。要想塑造未来的愿景,领导人就必须高瞻远瞩,并且愿意付出一切代价来实现自己的目标。
聚焦战略要务,确立&濒诲辩耻辞;愿景&谤诲辩耻辞;
成功变革的第一步就是设立清晰的目标,并整合各方力量来实现它。这需要对期望中的未来进行详细的描述,使人们明白企业应该采取哪些不同的步骤来实现目标。
一旦完成了清晰的描述,人们常常会马上列出一大串需要做的事。这其实是一个"陷阱"。它只会浇灭人们工作的激情,使员工失去动力,并产生大量的矛盾。因此,当未来的愿景设立后,不要问"我们该做哪些改变来实现目标?"而应问"什么是唯一的目标,一旦我们实现了它,愿景就必然达成?"这个唯一的目标就是所谓的"战略要务"(strategic imperative)。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;实践证明,专注于单一战略要务,并且整合业务系统与流程以实现此目标,具有很重要的意义宣传册印刷公司。在波音颁-17项目中,以质量为中心的观念产生了以下效果:显着的成本节约、工会会员的不满大大降低、与客户之间的紧张关系得以缓解、销售量大增,以及极高的准时发货记录,当然还有显着的质量提高。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;在础尘别谤颈迟别肠丑公司,为新的顿厂尝用户缩短等候时间是其战略要务。然而其成效却在多方面得以体现-从客户服务到安装质量都得以改进,内部沟通与员工满意度也得到了提高。在桂格食品公司(蚕耻补办别谤)的一家燕麦加工厂里,&辩耻辞迟;世界级的生产率与损耗控制&辩耻辞迟;是其战略要务。经过变革,该厂产量由每年850万箱麦片提高到1,200万箱,可控成本则降低了50%。由此可见,正确的战略要务成了企业变革的起始点。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;企业变革并非源于一时的心血来潮。它需要有意识地将企业各系统整合到一个共同的方向。战略要务是变革行动的中心,也是其他所有系统、流程及技术整合所需实现的目标。最起码,在战略要务及企业的其他五个组织要素之间必须协调一致(参见附图:战略性业务变革)。这五个要素是:领导层、合作伙伴、充分授权的员工、支持性部门和核心流程。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;被领导层、合作伙伴、员工、支持性部门与核心流程认可的构思严密的战略要务,能够确保企业在实现愿景的过程中,得到显着的提高。这便是结构复杂的企业的妙处所在-只要实现一个目标就能够在整个系统内部产生积极的影响。因此,请不要纠缠于过多的小规模行为,而应该像激光一样聚焦某个关键的要点。
传播变革理念,消除&濒诲辩耻辞;阻力&谤诲辩耻辞;
实践证明,若要在企业内进行变革,就肯定会面临阻力。那么,出现阻力是不是必然的、不可避免的?
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;有两种不同的变革行为,他们之间有着一些明显的差异。在第一种变革中,每一个行为、每一项决策甚至每一次发言都会遭到怀疑与挑战。在第二种变革中,转变就会显得相当顺畅,各部门配合默契,员工对新的使命也充满了责任感。在分析了这两种不同变革案例的基础上,我们得出以下结论:
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;1、变革所面临的最严重的抗拒,是有些人反对任何的变革。即便你手中握有充足的理由、极具说服力的&辩耻辞迟;证据&辩耻辞迟;,也很难对其产生影响;
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;2、光预计到阻力的出现是远不够的,它常常会给企业带来更大的阻力-仅仅预计到阻力的存在,只会加强其作用力;
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;3、在阻力萌芽之前,只要能采取一些传播措施,就完全可以将其化解。具体的做法是,在企业内散布一些能够一传十、十传百的支持变革的观点。
最后一点也许是最重要的:即使在最保守的企业文化里,阻力也是可以被克服的。不过,这并非得益于传统的管理方法,即直接与反对者交锋的策略。不要把目标设定为:说服那些最容易抗拒变革的人,让他们去改变观点。而应把变革的理念传递给那些相互间联系紧密的意见领袖(opinion leaders),然后通过合理的计划与组织,将理念变成支持变革的"流行风"。换言之,工作重点应放在将信息传递到最有利于正面信息传播的网络中去。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;有一个非常简单的道理:不要试图去改变那些抗拒者,而要为他们创造机会来改变自己。它要求领导者有发现企业内部非正式沟通渠道的能力,而且他本人 澳门最准四不像形象策划在其中应该具有最大的影响力。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;此外,领导者还应该知道如何能将信息组织得当,从而使收到信息的人能够更好地记住它。对于未来的 澳门六开奖记录师来说,只有通过大量的幕后工作,才能使大家同心协力,共同为变革出谋划策、贡献力量。
坚定成功信心,实施&濒诲辩耻辞;突破&谤诲辩耻辞;
突破建立在一个大胆的设想之上:如果你认为有实现突破的可能,并且非常努力地去寻找,就有可能找到成功的办法。知道&辩耻辞迟;如何&辩耻辞迟;实现最终目标并非最重要,而相信自己会成功才是最关键的。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;任何一项复杂的变革活动中,肯定有阻力存在。因此,采用突破的策略能够有效保证变革的顺利进行。突破性策略包括几个核心组成部分,其中之一,是在以下几方面的意愿和决心:
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;●全力投入,为实现突破性目标而百折不挠。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;●不因部分人的怀疑而动摇。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;●挑战旧观念。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;●以最小的代价迅速对新观点进行检验。坚信挫折只是暂时现象。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;采用突破性策略来克服障碍,会给你带来巨大的帮助。波音公司在决定组建747飞机的移动生产线时,就得益于突破小组的决策。他们认为,这种与众不同的飞机制造模式将有助于降低成本,并且延长飞机的生命周期。一旦系统运转良好,必将给波音的大型喷气机生产流程带来革触命性的变化。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;另一个例子是,某食品加工公司通过赋予员工改进流程的权力,实现了1,500万美元的成本节约。战略要务明确了唯一的&辩耻辞迟;攻击点&辩耻辞迟;,因此突破策略成了克服障碍,实现战略要务的&辩耻辞迟;爆破筒&辩耻辞迟;。
推动变革实施,培育&濒诲辩耻辞;能力&谤诲辩耻辞;
变革越复杂,拥有一支骨干队伍的重要性就越大。这支骨干队伍必须知道应如何有效推动变革实施。内部顾问需要参与下列行动:
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;开发未来的愿景;明确表述战略要务;实施突破性措施;帮助组建工作团队,促进其成长;与供应商合作,使他们的举措与战略要务协调一致;发现阻力,并尽力加以解决;策划并实施沟通计划;准备好&辩耻辞迟;失败预案&辩耻辞迟;,以尽快挽回不利局面。
如果没有经验丰富的变革推动者(change agent)的内部支持,变革就会缺少动力,甚至可能遭受失败。
人们很难从传统的业务培训甚至大学教育中获得实施变革的技能。因此,人们需要不断从实践中摸索规律,在干中学,同时创建一个"实践社团"(community of practice,这是知识管理顾问、哈佛大学教授Etienne Wenger首先提出的一个概念。它指的是工作、目标或者兴趣相近的一群人,组成一个非正式的团体,就共同关注的问题进行讨论,从而促进知识共享,加深某一领域的知识和专业技术-编者注)。在实践社团中,变革推动者不断扩大自己的知识层次,从而积累更多的经验。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;培养内部能力的目的有叁个:有益于实施当前的变革;培养有助于执行未来变革的能力;通过每个员工身上体现出的较强的变革管理技能,展现公司的价值观,并进一步改进企业文化。努力在今天实施变革的员工将成为明天的领导者。培养对未来的预测能力至关重要,因为未来的情况很复杂,需要人们拥有比以往更深入的知识与高超的技能。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;要想勾画出未来的愿景,你的头脑中就要有未来的轮廓,能够克服重重阻力,在质疑声中坚持自己的想法直至实现突破,还要培养出真心支持变革的下属。而若要做到这些,发现新的企业目标,就必须依靠强有力的领导。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;优秀的领导人是那些拥护并坚持变革的人。他们目标坚定,方向清晰,坚持不懈。似乎这些变革举措都是从他们的内心自然而然流露出来的。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;领导人在塑造未来的过程中,必然会遭遇到阻碍,听到反对的声音。肯定会有人对变革怀有抵触情绪,也必然有人会通过阴暗的手段阻挠变革的进行。可是,最大的阻碍却来自于领导者及其团队自身的局限与恐惧。对领导者来说,变革企业不光是改变他人,从某种意义上来说,变革还意味着对自己的改造。
原文经许可摘自William P. Belgard和Steven R. Rayner所著Shaping the Future: A Dynamic Process for Creating and Achieving Your Company's Strategic Vision一书。作者于2004年登记版权。金吉吉译。
该书由美国管理协会的分支机构AMACOM出版,英文版可向新加坡McGraw-Hill Education(Asia)索取。 William P. Belgard是咨询公司Belgard Group的CEO和创始人,Steven R. Rayner是咨询公司Rayner & Associates创始人。
本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。
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